作为一个组织，企业必须对市场变化做出灵活而强有力的反应，而这需要良好的决策。

　　 决策一般分为两个层面：战略决策和运营决策。对企业来说，战略决策主要指企业总体的网络设计和战略规划，这种决策往往会引起很大的投资变动，对企业效益起决定性作用，影响也最大。比如供应链网络布局错误可能丢失一连串商机，这样的损失靠提高运输、仓储的效率是无法补回来的，这种不良反应甚至会影响企业长达十几年。

　　其次是运营层面的决策，在这个层面主要解决包括生产调度、运输调度、供应、生产、供应商关系管理、供应链管理计划等战术问题。这些计划层次稍低一些，决策周期相对来说也短一些，影响也较小。

　　一个企业的组织结构、人事结构可以简单分为三层：最高层的是企业总裁，第二层是财务总监、技术总监、物流总监等中层管理人员，最下面一层是具体业务的执行人员。物流企业也不会例外。

　　不同层面的员工在参与企业运作时，所做的决策及所起的作用都不一样。这些决策按不同等级分成几大模块，每个模块都由一个部门主管具体负责并做出决策。

　　最上面是战略层，包括网络设计和战略规划，比如企业的配送中心应建在哪里，生产点放在哪里，需不需要进入某一市场这样的问题，都属于这个层面，战略规划可能还包括诸如企业是追求服务导向还是效益导向的问题。从供应链角度来说，这应是最高层面的决策。这个层面的决策周期会长一些，大概在半年到一年。这个层面的问题是总裁必须考虑的。经济学家杨小凯在他的决策理论中也做出了类似的划分，但叫法不同。他称之为边际决策和超边际决策。

　　边际决策是在需求和供应之间寻求均衡，在此基础上产生价格，然后再决定生产多少。传统的商学院或经济学都教授这个内容。边际决策实际上是解决怎么做和做多少的问题。但对于职务越接近总裁级的人，边际决策对他的帮助越小，这时就需要另一种决策:超边际决策。超边际决策是由总裁做出的战略层级的决策，听起来有点高深，但事实上却很简单。超边际决策就是回答是或不是，做或不做的问题。而具体应该怎么做的问题，就不应该由他来亲力亲为了。

　　作为物流企业的总裁，在网络设计和战略规划方面大部分做的都是超边际决策。他应该投入最大精力去考虑这些问题：企业需要哪种市场组合，生产能力投资在哪些方面，生产配送中心建在哪里，是否需要上IT系统。在这些重大问题上做取舍并不是一个很轻松的决定，往往牵一发而动全身，对于这个行业以后的发展也会有很大的影响。

　　而需要多少运输中心，是否将运输外包等问题，虽然是具体操作的问题，但对企业意义重大，与生产等方面联系很大，而且外包会给企业运作增加很大的风险，所以这是具体负责的部门主管应该影响总裁去考虑的问题，他们必须督促总裁意识到自己应该在这些问题上做什么。而网络设计、战略计划、企业方向、企业特点等，都应由总裁负责做整体调研和剖析。 

　　供应商关系管理虽然不是总裁必须直接考虑的问题，但他也必须做到心中有数。主要的供应商有哪些？企业跟供应商的关系怎样？如何在现有条件下改善和供应商的关系？能否拿到折扣？还有供应商之间怎样分享企业对市场的需求？

　　供应计划也是层次相对较高的决策类型。在很多企业的实际运作中，销售部门和生产部门的沟通做得不够好。在传统制造企业中，生产部门一般被放在很重要的位置，在走向市场以后才会有销售部门，这很容易形成生产部门比较强，销售部门比较弱的格局。比如索尼，生产部门很大，而销售部门相对而言影响力较小。

　　从供应链角度来看，销售与运营管理是在所有大网络结构定下来后，对需求的预测和对供应之间的协调。市场需求预测是多少，是销售、生产、采购部门坐下来沟通后一起定出来的数字。有的公司每个月就要做一次预测计划，并进行调整，以后3个月大概需求怎么样，生产多少，以便与销售相配套。这样做得好的话，浪费就能降到最少。

　　还有对灾难的备份，如何应对突发状况。做不做灾难备份是由企业总裁来定的。一般情况下，总裁不会做灾难问题的细节规划。突发事件的管理，以及随之可能出现的问题，这些都应在最早定出大框架时提前想到。在事件突发时尽量减少影响，迅速做出反应。