今年初开始，IBM软件部进行了一系列让业内眼花缭乱的战略调整……

今年初开始，IBM软件部进行了一系列让业内眼花缭乱的战略调整，提高分销商门槛、减少分销商数目，从按5大产品线划分渠道到推出62个行业解决方案，重新梳理SI和ISV，专人负责主要SI和ISV，严格执行价格体系……一个个新举措相继出台，从IBM内部到渠道伙伴展开了一场全方位、立体式的"变法"，而面对渠道的疑惑，IBM对软件部本身的架构也做了根本性的调整。

今年1月6日，IBM软件部在全球范围内进行了大规模的战略转移，即改变按照业内耳熟能详的Web－Sphere、DB2、Lotus、Tivoli 和 Rational这5大产品线划分部门的做法，大幅度弱化产品线的概念，针对金融、银行、保险、零售、医疗卫生、生命科学、电信、电子、汽车、消费品、能源与公用事业和政府机构等12个行业推出62个解决方案，用IBM大中华区软件部华东华南区总经理胡世忠的话来说，就是"从以产品为中心转向了以客户需求为中心"。胡世忠本人就是在这次"变革风暴"开始之时接替这一职务的，而他只是此次调整涉及到的全球3万名软件部门员工中的一名。到今年3月，IBM软件部中国区的部门架构调整工作基本完成，原来的5大产品销售和支持队伍被重新组合成针对12个行业的6支行业队伍，而对渠道的支持力量和策略也做了相应的调整，也就有了前面所述的对渠道架构大刀阔斧的"变阵"。

此次对于渠道的调整，"增值"始终是一个主基调，所有与IBM软件部合作的渠道伙伴都被进行了一番增值能力的重新考量，IBM希望通过创新的渠道架构和策略改变中国企业级软件渠道中多年无法解决的问题，如今半年过去了，究竟IBM的创新尝试取得了哪些成果，渠道伙伴又如何看待IBM这种大规模的调整呢？

分销商：从出货通路到左膀右臂

在IBM软件部的此次变革中，IBM对分销商的要求提高，对分销的流通作用进行了弱化，而要求分销商必须有能力去支持下游的SI和ISV，必须能够发展和培养新的下级渠道商，而且必须能够全线代理IBM的5大产品线，IBM将分销商称呼为VAD，翻译过来就叫"增值分销商"。IBM希望能够把分销商从简单的进货、出货的通路变成自身力量的延伸，成为得力的左膀右臂。

优化渠道秩序

此次调整对于IBM来说有些不能不为之的意味，由于IBM软件部采用兼并购买其他软件公司的方法来扩充产品线， Lotus、Infomix、Tivoli 和 Rational等产品线都是前些年IBM通过不断的收购所扩充的。在进行了几乎不间断的收购之后，IBM对于这些产品的渠道并没有进行有效的整合，而是采用相对独立的方式各自发展。这样就造成了这些产品的分销渠道规模都不大，形成了十分分散的局面，要想独立随IBM完成战略转型显然不现实。

对分销商的能力进行要求后，很多的有些规模较小但开发或集成能力强的分销商就变为SI和ISV。，而有些则被IBM淘汰。IBM软件部华东华南区总经理胡世忠说："现在IBM在华东地区的增值分销商的数目在6－7家左右，希望这些分销商的力量足以与IBM一起完成转型。"

对于分销商来说，销量是十分重要的，IBM对分销商的数量减少必然会带来每家分销商市场份额的增加，从而使他们之间的竞争相对减少。为了进一步平息IBM分销商内部之间的竞争，IBM还对价格体系进行了一定的变化，严格控制了特价产品在市场上的比例。据一家分销商透露，现在IBM软件特价产品的比例基本上被控制得还是比较好的，在20％以内。这样渠道的价格体系就更加透明，也就更好地保证了分销商的利润空间，IBM希望通过这些变化来引导分销商的精力更多地从价格上转移到增值服务上。分销商也对IBM的这些改变表示了肯定，宁波信雅达三金系统工程有限公司是杭州信雅达的子公司，它就是IBM在华东地区保留的几家分销商之一，近年来发展速度也相当快，信雅达三金总经理石雪松评价说："这种调整正在向好的方向发展。"

把握转型方向

渠道秩序的优化对分销商来说无疑是乐于见到的，但背上发展和支持下级渠道的责任却并不那么轻松，通过发展下级SI和ISV来巩固自身在渠道中的地位，这种方式对分销商本身资源无疑是很大的考验。加上IBM现在采取按年度与分销商签订合作协议的管理方式，使得分销商的压力同样不小。

IBM配合这种变化，设置了专门的人员去"照看"每一家增值分销商，并且帮助分销商去建立解决方案中心，在发展和支持下级渠道的时候也尽力给予支持。好在精简分销商以后，剩下的都是诸如神州数码、东方龙马和信雅达这样规模较大的分销商，他们本身都有较强的实力，当务之急是如何把握好转型的方向，同IBM转型的步调所一致。

IBM内部从以产品线转向以行业划分部门以后，对于分销商来说可以减少很多沟通的时间，信雅达三金总经理石雪松说："客户的需求是多方面的，绝大部分都会涉及多个产品线，以前我们既要找Lotus的部门，又要去找WebSphere的部门……现在只要找到负责相关行业解决方案的部门就可以了。" IBM大中华区软件部华东华南区总经理胡世忠说："在内部做了调整之后，IBM对渠道的支持人员以前更加关注的是产品本身和竞争对手的情况，而现在则被要求更懂所负责的行业。"

而IBM也要求增值分销商设置专门的团队进行IBM软件产品的分销和服务，据了解，现在各大增值分销商这样的团队规模一般都在10个以上。通过这样单一接口的机制，使得双方都能踩准对方的脚步。

解决方案纵深化

改革实施以后，对于增值分销商来说，要加强对下级SI和ISV的吸引力，必须有相应较深入的行业解决方案，至少是一个框架，也就是说增值分销商必须要在某些所擅长的领域里有经验、有技术、有方案甚至有客户资源，这样才能吸引相关行业的SI和ISV，也才能在IBM软件的渠道体系中巩固自己的地位。

这种纵深化既有赖于增值分销商本身的积累，而IBM这棵大树也"好乘凉"，因为IBM在变革后推出了针对12个行业推出62个解决方案，它的咨询部门也是世界一流，增值分销商如果很好地利用了这些资源，对于解决方案的纵深化无疑是极大的帮助。

IBM对VAD这番煞费苦心的变革无疑是对长期以来因循至今的传统分销模式的极大改革，把考核要点从"压货能力"真正转到了"增值能力"上，壮士断腕，精选出少量实力较强、发展方向明确的优秀增值分销商，以"自己人"来对待，把分销商提高到左膀右臂的地位，同时恩威并施，可谓是"用人不疑、疑人不用"，在如今渠道扁平化呼声高涨，分销商价值屡受怀疑和冲击的时刻，走出了一条新路。

ISV：从技术主导到客户导向

由于IBM软件本身不做应用层的软件，广大的ISV和SI就成了IBM接触市场第一线的"触角"，因此几乎每年IBM都要举行大规模的ISV招募活动，比如去年的"蓝色号角"计划更是深入到了IBM以前不曾涉足的三级甚至四级城市，通过这么多年的积累，IBM软件渠道中的ISV和SI的数目相当惊人，但IBM和ISV及SI之间的关系却变得越来越松散，尤其是那些新招募进来的、规模较小甚至业务都不太稳定的ISV，有些甚至是徒有虚名。有一家二级城市的小型ISV说："我们和IBM的合作相当少，甚至连IBM的人都不认识几个，IBM那么大，我碰到问题都不知道找谁。"这样的例子存在说明了IBM在大规模发展ISV数量、提高地域覆盖的同时也带来了资源不够，难于管理的问题。

IBM软件部华东华南区总经理胡世忠

在进行渠道架构改革后，拓展和下级渠道的任务更多地由增值分销商来分担，同时IBM也在逐步对ISV和SI进行梳理，也放缓了扩大渠道规模的步伐，IBM大中华区软件部华东华南区总经理胡世忠说："现在合作越来越多的ISV往往是那些没有特殊的行业背景和方案，没有稳定的客户资源的ISV，IBM不会再吸纳他们。"同时配合IBM从以产品为中心向以行业解决方案为中心的转型，IBM希望ISV也能从技术为主导转向以客户的需求为导向，对于突出的ISV，IBM会给予更大的支持。

行业特色明确

既然IBM软件转型为以行业解决方案中心，那些具有鲜明行业背景，在某一行业具有丰富的经验、成功的案例以及明确的发展目标的ISV将会得到IBM的器重。上海慧广科技发展有限公司就是这样一家企业，他们被IBM的其他合作伙伴评价为"在各种IBM的渠道活动上亮相率很高"，而这种亮相率正反映了IBM对ISV的一种导向。上海慧广从1997年成立时的一家PC代理商，发展到现在80多人的规模，客户中不乏本田、通用等跨国企业。

上海慧广的客户主要是汽车行业，这是他们1999年与IBM软件开始合作起就坚持的方向。有意思的是此次接受记者采访的上海慧广科技副总经理顾立庭本身就曾经长时间在IBM上海分公司工作，他用"大气"来形容对IBM的感受。双方长时间的合作使得互相之间非常信任，现在慧广有很多需要支持的项目都是直接同IBM谈，而且慧广也开始利用IBM在全球范围内的资源。顾立庭说："慧广确立了把日资汽车厂商在华企业作为发展重点后，就与IBM在日本的合作伙伴建立了合资公司。"像这种深层次的合作，既对ISV本身是一个很好的资源利用，对于IBM来说，这种长期合作也是IBM所希望看到的。因为双方合作的解决方案能够被市场越来越接受，这对不涉足应用软件开发的IBM来说，是赖以生存发展的根本。

以解决问题为根本

IBM的丰富经验和全球的资源对于很多成熟的ISV来说非常看重，如何利用这些资源来满足自己客户的需求，运用自己的技术力量把二者结合起来就成为IBM提供了62个解决方案后，ISV们必须考虑的问题。

IBM要推出行业解决方案的消息传出后，很多业内人士包括ISV都有所疑惑："IBM不是说不做应用软件的么？"在这62个解决方案推出后，ISV也在逐步地对这些解决方案进行研究，这62个解决方案实际上是根据IBM所了解的各个行业需求的特点，把IBM的5大产品线按照这些特点，做了一定程度的整合，可以说是"半成品"，它并不会代替ISV自身的解决方案。这样做既减少了ISV在进行各个行业解决方案开发中，所需要对IBM软件进行的整合，一定程度上形成了模块化的设计，同时也带来渠道采购成本的下降。上海慧广科技副总经理顾立庭说："尽管慧广在汽车行业已经积累了丰富的经验，但IBM进行这样的整合以后，有些步骤可以直接实行拿来主义，对我们的开发速度来说还是有一定的促进。"

欧维特信息系统（上海）有限公司行业IT解决方案及支持部业务总监李继民

欧维特信息系统（上海）有限公司行业IT解决方案及支持部业务总监李继民则强调这种结合关键还是要以客户的需求为中心，以为客户解决问题为根本。欧维特是一家脱胎于德国贝塔斯曼的ISV，最初是主要从事贝塔斯曼内部各企业的IT建设，近年来逐步向外发展，据李继民介绍，去年欧维特的营业额中外部客户所占的比例已经超过了贝塔斯曼集团的内部客户。李继民认为在现在的情况下，ISV中的"S"，不应该是简单的"Software"而应该是"Service",也就是"应该从客户软硬件整体的规划投入进行考虑，以解决问题并且适当前瞻为中心。"他觉得IBM推出的62个行业解决方案更多的是应该给ISV们以启发，在解决方案设计上取得有益的借鉴。

需要指导性的客户分配政策

IBM在对增值分销商进行精简之后，有效缓和了IBM分销商之间的竞争，但对于ISV这个层面来说，IBM的ISV之间的市场竞争还是比较激烈。许多单子除了其他厂商的代理外，许多IBM的ISV也会纷拥而上去抢一个单子。

据了解，IBM现在有一个注册机制，即先发掘客户的可以向IBM进行注册，原则上是先到先得，IBM也会选择实力比较强的进行推荐。但市场的竞争往往不这么简单，因此，ISV们呼吁IBM能够有一些更有效的具有指导的客户分配政策出台，从而避免这种竞争加剧在IBM的ISV内部产生不良情绪的蔓延。

明确"7条通路" ，精细化管理

IBM在对软件渠道伙伴架构进行了大幅度的变革后，对所有与客户接触的路径进行了明确，形成了所谓的"7 Routes to marketing"（7条通路）的整体渠道架构，这种架构在硬件产品中也已经明确，成为IBM产品的整体渠道架构。

这7条通路分别是R（oute）1---IBM全球服务部（IGS）、R2---全球ISV、R3---全球SI、R4---国内ISV/SI、R5---IBM 软件部直接面向客户的销售队伍（Face to Face Sales）、R6---VAD（增值分销商）及SP、R7---电话与互联网销售，7条通路囊括了所有IBM产品到达客户手中的路径。

IBM大中华区软件部华东华南区总经理胡世忠说："这种明确并不会削弱VAD和ISV以及SI在IBM产品销售中的地位，相反明确划分以后，IBM能够根据每一条路径在一段时间内的表现出台有针对性的举措。"据了解，IBM会严格要求电话销售等直销方式所面对的客户规模，同时严格执行与渠道相同的价格策略，以此来保证渠道商的地位。

IBM软件渠道架构的"大幅变阵"反映出IBM对传统企业级软件渠道架构种种弊病的改革---择强汰弱，而不再是在渠道商之间搞平衡；助分销增值，而不是用"压货"来谋求短期效益；导ISV转型，而不是一味要求销量。这些创新对如今整个IT渠道界都不能不说是一次颇有意义的尝试，当然这种尝试也会面临着执行中种种的问题。新招频出的IBM究竟会将这种尝试进行到何种程度，值得我们拭目以待。